1.周期與困境
高工給了“穿越周期，對(duì)抗慣性”的題目，這個(gè)命題目其實(shí)特別宏大。
“周期”就是規(guī)律，春種夏長秋收冬藏是周期，人從嬰兒到中年到老去也是規(guī)律，企業(yè)從發(fā)展壯大到衰退也是規(guī)律，萬事萬物都有它的生命，要把它的周期完全穿越過去特別不容易。
對(duì)抗慣性也是一樣，是違背人性的，所有的事情不管是從發(fā)展到高速發(fā)展，它都有一個(gè)慣性，哪怕衰退也是一樣，很難剎車。
作為一家企業(yè)，如何在不確定當(dāng)中去尋找確定性，如何在各種不同當(dāng)中尋找相同的底層，如何在大家都認(rèn)為是慣性驅(qū)動(dòng)的過程中去做一些違背規(guī)律、反人性的事情，挑戰(zhàn)非常大。
對(duì)于作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的拓斯達(dá)來說，我們一直在思考，從2007年創(chuàng)業(yè)，到2008年遇上金融危機(jī)，我們一直都是在對(duì)抗周期，雖然艱難，但是對(duì)抗周期有其規(guī)律性。
2020年，都說充滿了不確定性，究其原因是我們處于四浪疊加的時(shí)代：我的家鄉(xiāng)在江西，我能明顯感覺江西的很多鄉(xiāng)村還處在農(nóng)業(yè)時(shí)代，日出而作，日落而息。回到廣東，我又感覺我們處在一個(gè)工業(yè)時(shí)代，大家都在談如何標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，都在思考從自動(dòng)化到信息化再到智能化的工業(yè)時(shí)代變遷。與此同時(shí)，全社會(huì)其實(shí)已進(jìn)入到了信息時(shí)代，無論衣食住行都被互聯(lián)網(wǎng)改造著。事實(shí)上，還有一個(gè)新物種出來了，就是商業(yè)智能時(shí)代，各類軟件能根據(jù)你的使用習(xí)慣，通過后臺(tái)的大數(shù)據(jù)以及各類人工智能算法，再借助互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)載體進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你根本不知道你的對(duì)手是誰，你也不知道是誰把你的行為轉(zhuǎn)化為商機(jī)。所以，在這四個(gè)業(yè)態(tài)疊加的環(huán)境中，很多人會(huì)很迷茫，你不知道哪一個(gè)跨界掠奪者者會(huì)出現(xiàn)，顛覆我們的不再是傳統(tǒng)同行。
在這樣一個(gè)四浪疊加的環(huán)境當(dāng)中如何找到自己的定位顯得尤為重要，從時(shí)代演變的邏輯來看主要有三大要素，第一是應(yīng)用場景；第二是通訊技術(shù)，從3G、4G到5G，有了底層設(shè)施才能支撐通訊技術(shù)，有了通訊技術(shù)才能尋找相應(yīng)的應(yīng)用場景；第三是底層基礎(chǔ)。
在這種情況下，我們?cè)倩氐焦I(yè)時(shí)代，事實(shí)上，到目前為止中國還沒有真正經(jīng)歷過工業(yè)革命，中國制造從最早的“三來一補(bǔ)”，來料加工，到后面慢慢有了自己的產(chǎn)品和品牌，再有了核心技術(shù)的延伸，這都是在近30年才完成，這也是我們很難與世界級(jí)的企業(yè)真正進(jìn)行一次面對(duì)面的競爭的原因。
做產(chǎn)品一定是競爭思維，包括核心技術(shù)的競爭、供應(yīng)鏈的競爭，管理、價(jià)格、市場的競爭等。以工業(yè)機(jī)器人來舉例，這個(gè)行業(yè)非?？啵覍?duì)所有從事工業(yè)機(jī)器人行業(yè)的從業(yè)者抱有極大的敬意，首先投入周期非常長，從技術(shù)到經(jīng)驗(yàn)到工藝都需要長時(shí)間的沉淀，一定是笨功夫。第二，產(chǎn)品迭代慢，從機(jī)器人上線到正常使用，再到驗(yàn)收和正常運(yùn)行是一個(gè)長周期，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中工藝迭代速度較慢，所以對(duì)于其中一些核心參數(shù)要求的迭代也沒那么快，所以要取得超常規(guī)的發(fā)展很難。第三，人才密集，現(xiàn)在人才都聚集在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，進(jìn)入工業(yè)的人才通路相對(duì)來說比較窄；第四，資金黑洞，產(chǎn)出小，利潤低。
2.拓斯達(dá)的演變
如何在千軍萬馬當(dāng)中殺出一條血路？
近年來，大家都在講建立一個(gè)健康的生態(tài)，拓斯達(dá)在5年前就提出來了，但是在建立過程當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)這條路特別艱難，因?yàn)闊o論做產(chǎn)品還是做集成，同質(zhì)化競爭不可避免，最后要么拼價(jià)格，要么拼服務(wù)，拼到最后就看誰能一棒子把自己敲暈。
所以，企業(yè)一方面在建立生態(tài)圈，另一方面又無可避免進(jìn)入競爭當(dāng)中，怎樣在競爭中保持合作，在合作中保持共贏，在共贏中保持超常規(guī)的發(fā)展，對(duì)所有人都提出了巨大的挑戰(zhàn)。
所有的創(chuàng)新事實(shí)上歸為三種，首先是模式創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做得最多的就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，把各種生產(chǎn)要素重新配置，重構(gòu)了一個(gè)新的商業(yè)模式，然后精準(zhǔn)把供需之間進(jìn)行重新撮合，構(gòu)建新的交易模式，所以商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是源頭。
商業(yè)模式要依托的是管理創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行了一個(gè)工業(yè)化的改革，即推動(dòng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，但在工業(yè)場景依然是千人千面，根據(jù)客戶的各項(xiàng)需求給到一整套的解決方案，而標(biāo)準(zhǔn)化恰恰是工業(yè)化當(dāng)中很重要的標(biāo)準(zhǔn)。
第三是技術(shù)創(chuàng)新，工業(yè)機(jī)器人是尤其需要技術(shù)創(chuàng)新的行業(yè)，特別是關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵零部件。工藝和軟件算法相對(duì)是有機(jī)會(huì)短期突破的部分，但在硬件層面，由于涉及基礎(chǔ)材料和加工精度等條件制約，目前還存在一定掣肘。
目前大部分企業(yè)要么做到了A或B或C，很難三個(gè)能同時(shí)做到。
今年，拓斯達(dá)把渠道與技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略升級(jí)為渠道與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)的智能制造綜合服務(wù)平臺(tái)。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，技術(shù)如果不能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，產(chǎn)品不能轉(zhuǎn)化為商品，那么這個(gè)技術(shù)就是“耍流氓”，因?yàn)榧夹g(shù)是用來創(chuàng)造價(jià)值，而不是在家里自嗨的，技術(shù)最重要的是要商業(yè)化，要更大規(guī)模解決客戶問題。而解決問題有三個(gè)要素：賣得好、用得好、能賺錢，如果不賺錢就無法持續(xù)投入，所以基于這三個(gè)洞察我們重新構(gòu)建了商業(yè)變遷邏輯。
拓斯達(dá)最早是做注塑機(jī)輔機(jī)起家，期間積累了非常多的用戶，當(dāng)我們開始做機(jī)器人系統(tǒng)集成商的時(shí)候就積累了5000多家用戶，我們以解決方案作為入口去解決客戶問題，在這過程中我們發(fā)現(xiàn)千人千面的解決方案對(duì)客戶來說無法降低成本，對(duì)供應(yīng)商來說也無法大規(guī)模復(fù)制，所以我們提出“做一年回本的自動(dòng)化解決方案”，這類方案基本上是以70%的標(biāo)準(zhǔn)化，再結(jié)合30%的個(gè)性化，從而最大限度為客戶創(chuàng)造一定的規(guī)模和利潤。這是第一個(gè)階段，叫解決方案。
第二個(gè)階段是從非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)過程中個(gè)性化解決方案的同行太多了，如果每天都在與同行“打仗”，這不是我們擅長的。于是，我們思考用成長性思維來代替競爭性思維，慢慢倒回來做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，目前拓斯達(dá)有三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括工業(yè)機(jī)器人、注塑機(jī)、CNC，都是在工業(yè)制造業(yè)的變化中尋找不變，一一攻關(guān)。
第三個(gè)階段就是平臺(tái)階段，平臺(tái)和產(chǎn)品最大的區(qū)別是什么？產(chǎn)品是追求自我的，一般會(huì)告訴大家自己的技術(shù)有多牛，研發(fā)的人員有多少，自己的產(chǎn)品有多少特性等，從小我到大我，都在強(qiáng)調(diào)自我；平臺(tái)則是無我的，搭建一個(gè)平臺(tái)讓所有人在上面去實(shí)現(xiàn)和諧的共生，這個(gè)路徑需要長途跋涉和探索，但是我們提出了就一直堅(jiān)持著。
3.平臺(tái)化的未來
關(guān)于平臺(tái)化的未來，我們首先要思考拓斯達(dá)有什么，憑什么去幫助行業(yè)建立這個(gè)平臺(tái)，我概括了兩點(diǎn)，第一是我們的客戶群，2020年拓斯達(dá)累計(jì)成交客戶突破10000家，已覆蓋客戶15萬家中小企業(yè)，全國擁有32個(gè)辦事處，明年有望增加到60個(gè)，覆蓋到每一個(gè)工業(yè)區(qū)，觸達(dá)每一個(gè)客戶。在千面的客戶需求中尋找“最大公約數(shù)”，我們抽離出當(dāng)中50%的標(biāo)準(zhǔn)化來做，剩下50%與合作伙伴一起來做，把所有的量聚在一起，進(jìn)而把研發(fā)費(fèi)用降低。2021年，拓斯達(dá)全年目標(biāo)成交為15000家，新增覆蓋客戶15萬家。
我們敬畏專業(yè)與專長，我們?cè)敢庥每蛻袅考?jí)、方案量級(jí)和底層技術(shù)的支撐與合作伙伴共同成長，GGII有一個(gè)數(shù)據(jù)，3000多家機(jī)器人系統(tǒng)集成商里營收規(guī)模超過1億元的僅100家左右，絕大部分企業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)營收不超過3000萬元。拓斯達(dá)的愿景是，助力100萬制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)智能制造，助力100萬工程師服務(wù)于智能制造。
未來，拓斯達(dá)希望通過自身的平臺(tái)化能力為中小型集成商提供訂單精準(zhǔn)匹配，對(duì)項(xiàng)目工程師進(jìn)行定向賦能，將項(xiàng)目管理軟件、PLM系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等提供給細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)秀集成商，將各類標(biāo)準(zhǔn)化、專利化、產(chǎn)品化的解決方案賦能于細(xì)分領(lǐng)域龍頭企業(yè)。
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